Управление проектами

Для успешной работы в современных условиях компаниям требуется новая корпоративная культура, которая, с одной стороны, была бы адекватна деловой культуре соответствующего рынка, а с другой – адекватно отражала бы содержание деятельности компании.

Задача комплексная и слабо структурируемая, поэтому:

• имеет простые, быстрые и ясные, но неверные решения;
• не имеет простых решений, решается в течение длительного времени и не без конфликтов, если создавать новую систему корпоративных ценностей в организации, формировать новую профессиональную ментальность и соответствующий им образ действий.

3.3. Переориентация менеджмента компании

В общем случае, проектно-ориентированный менеджмент – это подход со стороны менеджмента компании к  деятельности, при котором выполнение заказов и решение задач в организации осуществляется как осуществление проектов (подпроектов) и работа по ним организуется как работа над проектом с использованием соответствующих подходов и инструментов.

Потребность в непрерывном совершенствовании деятельности является основным фактором для  проектной переориентации менеджмента компании. Динамика развития, комплексность и интернациональность рынка требуют:

• повышение гибкости компании; 
  
• ориентированности ее на удовлетворение нужд заказчиков и клиентов; 
  
• постоянной готовности организации к инновационной деятельности;
  
• осознанному стратегическому менеджменту по созданию уникальных продуктов и услуг для удовлетворения имеющихся и вновь возникающих потребностей.

Для построения современной ПОК в первую очередь требуется политическая воля топ-менеджмента. При принятии решения об использовании в компании и в ее бизнесе проектного менеджмента, как стратегии, культуры и организационно-управленческой модели, необходимо ответить на главный вопрос: «А стоит ли овчинка выделки?». Однако «просчитать» эффект от таких изменений затруднительно, т.к. в процессе перехода к новой ОДМ существует две стороны медали:

• переход к новым достаточно формализованным корпоративным стандартам работы;
• переход к новым системе ценностей, образу мышления и образу действий.

С одной стороны, разработка и использование руководств, методических и нормативных материалов по применению менеджмента проектов в компании и процессам управления проектами – необходимое условие, но недостаточное. Создание и использование корпоративных стандартов в деятельности ПОК  является достаточно сложной и трудоемкой задачей. Эта задача хорошо структурируется, а затраты на эту работу достаточно легко  оцениваются.

С другой стороны, для осуществления перехода к новой модели деятельности самым важным элементом является принятие ее со стороны менеджеров и персонала. Это требует изменений в сознании, в отношении к делу, формировании определенной культуры и т.п.

Эта задача слабо структурируется, критерии ее оценки размыты, длительность работы большая, результаты «пощупать» нельзя, а эффекты могут быть оценены только в косвенном виде по прошествии достаточно большого времени. Более того, одним из свидетельств успешности этой работы является возникновение конфликтов, т.к. в ряде случаев, люди, не разделяющие культуру проектного менеджмента, вынуждены покинуть компанию. Часто это происходит даже тогда, когда их профессиональный уровень удовлетворяет топ-менеджмент компании. 

Использование новых инструментов без изменений в головах может привести к конфликту между новыми требованиями к деятельности и старым отношением к делу. А все усилия по разработке «технического» характера системы управления могут быть напрасными (зря потраченными деньгами), если не произойдет изменений в отношении персонала к целям компании и своей деятельности.

Изменение приоритетов в деятельности менеджмента ПОК является отражением вновь возникающих потребностей рынка и общества в новом восприятии проектов. Это изменение отношения к проектам стало результатом изменений в окружающей среде, возникших новых требований и понимания того, что любой достаточно сложный проект является социальной системой. Профессиональные менеджеры проектов перешли от использования процессной модели решения задач через осознание недостаточности «технократического» подхода к  использованию «менеджерского» подхода

Например, по данным исследований Ассоциации Менеджеров Проектов Великобритании [8], для управляющего проектом наиболее важными характеристиками его  квалификации являются понимание проекта (88% респондентов), коммуникабельность (81%) и принятие решений (69%) по сравнению с компетентностью в таких процессах в проекте, как планирование и контроль расписания (план-графиков) (60 %) и планирование и контроль стоимости (55%). Поэтому при выборе организационной структуры проекта, управляющего, команды и инструментов ПМ следует особо учитывать, что такие слабо структурированные и плохо измеряемые понятие, как «понимание проекта», «коммуникабельность» и др. играют решающую роль в успехе проекта.

4. Основные положения концепции Проектного менеджмента для ПОК

Мы столько можем, сколько знаем. Знание – сила.
Френсис Бэкон, английский философ

В системе международных требований к профессиональной компетентности менеджеров проектов [ 2 ], Проектный Менеджмент (ПМ) (Management by Projects, дословный перевод – «менеджмент по проектам»), вводится как базовая концепция менеджмента ПОК. В таких компаниях много разнородных проектов находятся на разных стадиях осуществления одновременно – некоторые стартуют, некоторые в полном разгаре, а некоторые уже финишируют. Причем между различными проектами часто возникают конкурентные отношения, например, в получении наиболее квалифицированных специалистов в свой проект или времени использования оборудования и техники. Но конкурентная среда внутри компании - это гарантия непрерывного развития компании и ее выживания. Она является стимулом для повышения организационной гибкости и динамичности,  повышает ответственность менеджеров, улучшает проведение организационных изменений и т.п.