Управление проектами

Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).

Сильная матрица

В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.