Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области применимости различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами.
Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института управления проектами (Project Management Institute) A Guide to the PMBOK. Но сначала несколько определений.
Координационный совет — коллективный орган (часто правление), утверждающий выбор проектов, планы работ и их изменения, назначающий куратора и утверждающий менеджера проекта.
Куратор проекта — представитель руководства (обычно член координационного совета), курирующий работы по проекту.
Менеджер проекта — индивидуум, отвечающий за управление проектом.
Команда проекта — люди, прямо или косвенно отчитывающиеся по проекту.
Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно участвующие в процессах управления проектом.
Функциональная структура
В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1).
Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.
Проектная структура
Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.
Версия для печати
