Управление проектами

• 'Метод сценариев'. Обычно разрабатываются несколько сценариев развития проекта, чаще всего ограничиваются оптимистичным, пессимистичным и реалистичным сценариями.
• 'Деревья решений'. Этот метод применим при условии наличия конечного числа вариантов развития проекта. Он особенно полезен в ситуациях, когда решения, принимаемые в каждый момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют дальнейшее развитие событий.
• 'Метод Монте-Карло'. Это метод основан на имитационном моделировании.
• 'Метод достоверных эквивалентов'. Название метода говорит само за себя.
• 'Анализ чувствительности'. Метод заключается в анализе каждого фактора, влияющего на проект, по отдельности.

Каждый из упомянутых методов имеет свои достоинства и недостатки. Идеальный случай - применение комплексного подхода в оценке рисков.

После оценки проекта с точки зрения рисков надо определить, кто отвечает за тот или иной риск, кто прогнозирует последствия его возникновения. Такое разделение обычно основывается на простом житейском правиле: 'Ответственности без прав не бывает'. Поэтому за риски платит тот, кто имеет возможность ими управлять: избежать их или снизить наносимый ими ущерб.

В основе распределения рисков лежат договорные механизмы. Желательно только договориться об этом на ранней стадии ведения проекта и при этом учитывать то, что конкретные риски должны возлагаться на ту сторону, которая в большей степени может оценить риск, контролировать и регулировать его.

Поэтому в договоре, являющемся основным юридическим документом проекта, необходимо не только четко описать наиболее значительные риски, но и разделить ответственность за них и определить, кто и что будет делать в случае их возникновения и как распределить наносимый рисками ущерб.

Приведем некоторые популярные и полезные классификации рисков.

1. Финансовые риски.
2. Политические риски.
3. Форс-мажор.
4. Технологические риски.
5. Риски ведения проекта.
6. Функциональные риски - риски неадекватных требований.
7. Профессиональные риски. Недостаточная квалификация проектной команды, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика, хотя принято относить этот тип риска только на исполнителя, что неверно.
8. Коммерческие риски. Связаны с тем, что проект не сможет обеспечить получение ожидаемых доходов вследствие изменения состояния рынка.
9. Финансовые риски (например, связанные с изменением обменного курса).

Еще одна классификация связана с двумя 'треугольниками', основными для любого проекта.

1. Компенсационный треугольник: сроки - качество - стоимость.
2. Ресурсный треугольник: технологии - исполнители - инфраструктура.

Риски можно определить по влиянию, оказываемому ими на одну из вершин каждого из 'треугольников'.

Что можно вынести из этой классификации? Во-первых, она позволяет очертить возможности управления рисками; во-вторых - комплексно бороться с рисками, объединенными в группы. И, наконец, очень важно определить весь спектр рисков проекта, для того чтобы убедиться, что ничего не упущено. Вместе с тем не стоит, как у Дж. К. Джерома, подозревать у себя все известные болезни, а именно валить все риски в одну кучу.

Выписки из истории болезни

Возможно, вы не любите ходить по врачам. Возможно также, что, приступая к проекту, вам хочется сохранять оптимистическое настроение и нет желания думать о том, что будет, если 'кирпич свалится на голову'.