Управление проектами

Задача эффективных руководителей сделать так, чтобы этот четвертый фактор успеха был воспроизводимым.

Сегодня эффективный менеджер – это в первую очередь лидер, который признан командой. Во-первых, получил признание своей профессиональной компетентности, во-вторых, своих исключительных человеческих качеств. Не выполнение хотя бы одного из этих условий служит причиной воспроизводства неадекватных методов управления, которые приводят к катастрофическим результатам:

• Тотальная демотивация исполнителей. Вместо мотивирования сотрудников на успех, мотивирование их на избежание риска и негативных для себя последствий.
• Подавление свободы, самостоятельности, творчества и инициативы.
• Деструктивное подчинение. (Это когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства.) Отсутствие ответственности исполнителей. («А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!»)
• Низкая эффективность и качество работы.
• Ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества подозрительность и формальное взаимодействие. (А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе?)
• Стрессы. Усталость участников. Личные проблемы.
• Увольнение наиболее профессиональных сотрудников.
• Провал проекта.

Атипаттерны руководства командами разработки ПО можно разделить на два класса, исходя из «диагноза заболевания» - источника их устойчивого повторения.

Некомпетентность. Руководитель не самостоятелен. Не имеет необходимого опыта. Не является специалистом в своей области. Сильно зависим от окружения и обстоятельств. Не готов брать на себя ответственность. «Армия львов под управлением барана всегда проиграет армии баранов под управлением льва», (с) Наполеон Бонапарт.

Мнительность. Отсутствие доверия между участниками проекта. Чрезмерная настороженность. Скрытность. Неспособность делегировать полномочия. Руководитель не осознал синергию взаимозависимости и взаимопомощи. Все взаимодействия рассматривает только в духе «выиграл/проиграл». Исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».

Ниже приведена лишь небольшая часть существующих антипаттернов управления командами. Однако, перечисленные здесь грабли, на мой взгляд, являются наиболее распространенными и тяжелыми по последствиям наступания на них. Следует заметить, что на практике описанные антипаттерны чаще всего применяются не изолировано, а в той или иной композиции.

Антипаттерны некомпетентности

«Я сделал все, что мог!» Руководитель не способен оценить сложность решаемых задач, эффективность способов их решения и реальное состояние проекта. Постоянные негативные оценки прогресса проекта: «Все плохо! Надо делать быстрее! Надо делать лучше!», не вдаваясь в подробности «как это надо делать». Раздувание недостатков до глобальных размеров. Постоянная публичная критика участников команды и жалобы вышестоящему руководству на некомпетентность исполнителей. Надежда на то, что если проект провалится, то удастся свалить вину на команду: «Я сделал все, что мог!». Если же проект окажется успешным – присвоить успех себе: «Если бы я не «строил» команду, ничего бы не получилось!»

«Yes-man!» Руководитель, который полностью зависим от Босса. Всегда согласен с его мнением, как бы оно не расходилось с его собственными взглядами и мнением его команды. Руководствуется принципом: «Возлюби Босса своего и никогда не спорь с ним!». Интересы фирмы, команды, продукта и его пользователей не учитываются вовсе. «Босс хочет, что бы мы закончили проект в два раза быстрее. Как? Это ваша забота, вам за это деньги платят!». Не принимает ни одного решения без согласования с Боссом. Испытывает постоянную потребность «угадать и угодить» Культивирует любимчиков в команде, которые никогда с ним не спорят.

«Охота на ведьм». Руководитель сознает свою некомпетентность и опасается, что если он не возглавит борьбу с «врагами» проекта, то «врагом» проекта может оказаться он сам. Постоянный поиск виновных и «козлов отпущения». Наказания. Разжигание конкуренции в команде: «После проекта останутся только лучшие!». Действия по принципу «разделяй и властвуй». Исполнители проекта распадаются на несколько противоборствующих клик. Пресечение любой критики и опасного для себя поведения подчиненных: «Ваше поведение непрофессионально / некорпоративно!» (вы ни разу не слышали этой фразы – завидую, вам везло с начальниками).